任何一场公益行动，都会给社会的某个部分，如一个家庭、一个村庄、一所学校、一家组织、一群人等，其中的某个方面，如经济、社会关系、心理、技术等，带来某些变化。只是这些变化，有正面、有负面；有短暂，有长远；有范围大、有范围小。公益组织当然希望自己带来的变化是正向的、可持续的，促进变化的方法是可复制的，这样自己就有较大的社会价值。

　　但是，所有深入地实践和思考过公益的人都明白，献爱心容易，给社会带来变化困难。很多时候，自己的工作到底有没有效，我们是说不清楚的。更令人担忧的是，如果照着当前的工作方法继续下去，将来也说不清楚。长期以往，会消磨团队的公益热情，也会限制自己影响他人的能力。

　　公益组织的公益理念及其方法，本身需要发生变化，从一种“我想做、我能做、我喜欢、我想实现什么”的状态，转变到“帮助受益人解决真实存在的问题、实现正向的变化”的状态。CDR把这种转变的方向称之为“有效公益”。

　　国内外已经有不少机构在大力地提倡和推动有效公益，这些机构共享着相近的理念，又有着略有不同的表述和推动角度。接下来，本文将尝试描述我们所理解的有效公益的基本原则。我们希望这些原则具有广泛的适用性，可以为不同类型、不同阶段的公益组织所接纳和应用。我们也期待公益行业，在理论上对有效公益的概念、原则和方法进行更深入的辨析，在实践上有越来越丰富的探索和创新。

　　所谓变化，就是从当前的不够理想的问题状态，经过一系列的路径，改变成将来的一种值得追求的理想状态。公益组织的目的如果是创造变化，就需要有意识地制定、执行、检验和修订自己的变革理论。

　　所谓变革理论，并不是说它是像“数学原理”、“相对论”那样的学术理论，而是每一家组织的行动都是建立在一套假设之上，只是这些假设，大部分时候没有经过深入的讨论和清晰的描述，它是隐含的、模糊的，有时甚至是自相矛盾的。

　　我们鼓励公益组织描述自己的变革理论，接受来自理事会、工作团队、受益人、捐赠人、合作伙伴的挑战，接受来自实践结果的检验，在这个过程中，不断完善自己的变革理论，不断促进多方共识。我们认为，这是公益组织能力成长的非常重要的内容。

　　问题：是指受益人实际遭遇的困难。这些困难可能是受益人已经感受到的、正在遭受的挫折，比如儿童已经近视看不清楚黑板；也可能是一种未来的、潜在的风险，比如儿童户外活动太少，因此容易引发近视。

　　如果受益人已经感受到问题，他在和公益组织互动的时候，就会判断你是否感受到他的问题，你能不能给他提供一个可行的解决办法和路径。如果是一个潜在的问题，对公益组织的考验就是，你能否唤起受益人对问题的认知和感受，激发他改变的动力。

　　这两种状况，都要求公益组织能够界定和分析问题。如若不能，受益人就会判定，公益组织不懂他们，不具备什么专业性，除了能带来一些资金和物资上的好处之外，他们也不会相信你还能带来什么新的价值。

　　目标：是指期待给受益人带去的变化。目标要是值得追求的、令人向往的、能够激励受益人、公益组织以及其他利益相关方为之努力的变化。

　　目标不是遥不可及的空想，不是振奋人心的口号，也不是模糊笼统的方向，目标越具体、清晰，越可实现，越具有激发行动的力量。

　　目标是一种承诺，公益组织愿意竭尽所能为之努力。一旦认定目标，公益组织就会为它筹款、为它招募团队，为它调整方案，为它增长能力。那些有使命感的机构，都不会轻易地界定目标，因为那是他要投入很多资源、很多时间去努力实现的目标。

　　比如有的组织致力于消除工业污染，实现碧水蓝天；有的组织希望流动儿童可以在父母打工的城市就近上学；有的组织希望促进儿童运动，有的组织希望降低儿童发育迟缓等等。

　　当然，目标不是公益组织把自己想要的状态强加在受益人身上，目标一定也要是受益人觉得有意义，受益人也想要的目标。甚至我们可以说，目标首先是受益人自己的目标，其次才是我们的目标；我们的目标，只有首先是受益人的目标的前提之下才有意义。

　　路径：路径是指为了解决最终问题，我们需要事先解决什么问题，为了实现最终目标，需要事先实现什么目标。因此，路径可以理解为是实现最终目标的必要的前提条件。

　　比如，如果想提高儿童的运动数量，必要前提是运动的趣味性增加，儿童要爱上运动。再比如，如果要让工业企业减少污染，有一个必要前提就是，企业要接受来自政府和公众的监督；而接受监督也有前提，就是工业污染的信息和数据要进行监测和公开。

　　从上述示例来看，路径也是一种目标，是实现最终目标的阶段性目标，是通往最终目的地的关键节点。因此，路径还不是活动，还不是我们做的事，它仍然属于目标的范畴。思考实现目标的必要前提，就是在探索解决问题、实现目标的必要路径。

　　指标：指标是对目标以及路径的的衡量，以便帮我们判断，目标实现了没有，目标实现到什么程度了，我们是不是在通往目标的正确道路上。

　　指标通常比目标更加具体。制定指标的过程，是将目标进一步具体化、清晰化的过程。

　　比如，如果我们的目标是消除工业污染，我们用什么指标来判断工业污染是在加剧还是在减少？思考这个问题，这样能帮助厘清，我们说的工业污染具体指的是什么，“消除”的意思是做到什么程度。如果我们的目标是促进儿童的心理健康，我们用什么指标来判断儿童心理是否更健康了呢？明确指标，能帮助把一个笼统的概念，模糊的方向，变成可观测的行为，从而对公益行动更有指导意义。

　　第一，变革理论是需方导向的。变革理论不是供方导向的，变革理论描述的是，受益人面临什么问题，受益人实现什么变化，如何达成受益人的变化等等。这就要求公益组织在制定变革理论的时候，能够放下自己过往的经验，过往的项目，从受益人的角度来思考问题，制定变革目标和路径。

　　很多公益组织在制定变革理论时有困难，往往受到供方思维的限制，考虑的更多是，我们想做什么，我们能做什么。很多公益组织离受益人非常远，也没有开展过受益人的需求和实际场景调研，因此对受益人不了解，这样就很难制定变革理论了。

　　第二，变革理论重视理论自洽。变革理论考虑的不是执行层面的问题。执行层面的问题考虑的是，什么人在什么时间开展什么活动。变革理论考虑的是设计层面的问题，考虑的是为什么做以及需要做什么的问题。设计层面的内容，决定了执行层面的内容。问题、目标、路径、指标，决定了我们需要开展什么活动、开展多少活动。

　　变革理论特别在意理论自洽，问题真不真实存在，目标和问题呼不呼应，路径能不能实现目标，衡量指标是不是指向问题和目标。理论上说通了，执行才能产生预期效果，如果理论上都说不通，不连贯自洽，执行就很难有效果。

　　很多公益组织特别注重培养执行层面的能力，强调责任到人、分工明确、按时按量完成工作，但是却忽视培养理论层面的能力，因此对问题缺乏研究，对变革目标和变革路径缺乏思考，衡量指标和公益目标不匹配，这些都阻碍了公益组织提出自己可行的变革理论。

　　第三，变革理论要接受检验。变革理论毕竟是理论构思，是一番假设，是否行得通，不仅要检验理论自洽，更要接受实践的检验。先设计一套变革理论，然后在执行中严格落实，这种想法是不切实际的。变革理论和执行经常是并行的，变革理论可能是从实践中浮现出来的，同时它也需要在实践中接受检验和改进。因此，公益组织要通过收集事实信息，来判断我们的问题找得准不准，目标设定得合不合理，有没有实现，路径可不可行，并根据实际结果，来调整之前的变革理论设计。

　　接受检验，就意味着公益组织将面临一种可能，就是自己的工作是低效的、无效的甚至是负效的。很多公益拒绝开发变革理论，不愿意锚定解决什么问题，不愿意设定目标，可能就是因为害怕面临失败。如果公益组织拒绝接受检验，拒绝无效的可能性，也就是失去了成长的压力。

　　公益价值链可以简化为捐赠人的资源，经过资助机构和执行机构（以下有时统称为公益机构）的加工，帮助受益人解决真实问题、创造正向改变的过程。

　　价值链的每一方都有自己的利益。把谁的利益放在第一位，这个问题不容模糊处理。公益组织不能笼统地说每一方的利益都重要，每一方的利益都要兼顾。因为相关方的利益并不总是协调一致，矛盾冲突的现象时有发生。捐赠人最想捐的未必是受益人最需要的。受益人最想要的也未必合理。有利于公益组织的事情，也未必有利于捐赠人和受益人。公益组织夹在捐赠人和受益人之间，也有自己的利益诉求，如何界定、分析、取舍、平衡各方的利益是一项重大挑战。

　　以受益人为中心，把受益人的利益放在第一位，当面临两难时把无损于受益人、有利于受益人作为决策依据，这是公益组织唯一具有正当性的选择，也是唯一能够得到所有主体共同认同的选择。

　　当我们谈公益效果的时候，指的就是受益人某些方面的问题得到缓解，某些方面的状况得到改善。这是公益组织的社会价值的最终体现。公益组织要想赢得社会的认可和尊重，最终的出路就是做出来效果、说清楚效果。这一点就像医院要治病救人，学校要帮助学生发展一样，是天经地义的选择。

　　不同的捐赠人，由于成长经历、价值观、资源、优势、能力以及偏好的不同，会关心不同地区、不同性别、不同年龄、不同特点的受益人的不同方面的问题，从而自主地将资源投放到不同类别的公益行动中去。

　　捐赠人的自主选择非常重要。它丰富了公共服务供给的多样性，使得多种类别的受益人的多元需求，可以得到不同的公共服务供给的关照。如果公共服务的供给受到限流，公共服务的方向受到限制，就必然会导致有些群体的有些需求得不到回应，得不到高质量的服务。

　　捐赠人的自主性也有利于公益行为的持续性。只有捐赠人根据自己的内在的价值观和偏好，找准与自己有强烈联结的公益事业，他才愿意持续捐赠，才会在碰到困难、迷茫、挫折的时候坚持不懈，这样才能有助于开展战略性、系统性的公益行动，才有利于公益持续的学习、迭代、升级。

　　捐赠人捐赠的是私人财产，有权在不伤害他人的前提下，做出自主选择。但是，捐赠人要清楚，自己处于公益价值链的起点，自己的偏好和选择，会对整个价值链中的其它主体行为产生很大的影响，从而导致公益效果的不同。

　　我们把捐赠人的选择分为两类。一类是公益目的的选择，比如希望帮助什么人、关注什么问题，希望带来什么以及多大程度的改变等等。关于目的选择是价值选择，只有不违法，不存在对错好坏之分，捐赠人自己做出判断选择即可。另一类选择是公益手段的选择，包括在多长时间内，用什么样的策略，支持和开展什么类型的活动等等球王会app。关于手段的选择是工具选择，存在成效大小高低之分，捐赠人最好听取资助机构、执行机构、受益人以及相关专家的建议，做出明智的判断。

　　大多数捐赠人与受益人之间，存在着巨大的社会、经济、地理位置的距离，因此很难设身处地理解受益人的需求。捐赠人一般也不掌握相关专业领域的知识和经验，因此捐赠人对于公益方法、手段、工具、路径的偏好，很可能是无效或者低效的。如果捐赠人强行要求按照自己的意愿来操作，就很可能影响公益的有效性。

　　捐赠人在公益过程中也会有“自利”的诉求，比如个人心灵抚慰、个人成长、个人声望，企业收获良好的政府关系、品牌口碑以及员工认可度等等。捐赠人要有意识地把自我诉求和社会问题联结起来，并从自利诉求跳转到解决社会问题的思路上来。因为受益人有收获，公益有效果，是捐赠人有收获的根基，如果公益没有效果，个人的收获、企业的回报都建立在沙粒之上，即使有短暂的满足，也无法长久。

　　公益机构是公益价值链的中间环节。公益机构经过有策略、有计划的行动，将捐赠人的资源，转化为受益人收获的价值，并实现捐赠人的目的。

　　专业性是公益机构最重要的品质。公益组织需要具备相关领域的知识、经验，设计、执行和迭代公益行动，来实现公益目的。公益机构应该有能力，帮助捐赠人梳理他们的捐赠目的，并协助捐赠人开发实现目的的有效路径和方法。公益机构也应该有能力，帮助受益人界定真正的需求，找到产生问题的原因，并协助受益人找到改善处境的办法。

　　因此，在很多情况下，公益机构这个中间环节是必要的。如果取消公益机构，由捐赠人直接对接公益人，看似减少了环节，节约了成本，但是公益的效果就可能大打折扣。因为公益并不是资源的简单转移，资源常常并不直接创造价值，只有经由人的专业行动才能创造价值。

　　当然，公益组织的专业性，指的并不是那些公益管理的流程、工具和模板，而是理解捐赠人的动机，受益人的需求，找到解决问题的办法，创造公益价值的能力。

　　公益组织，包括资助机构和执行机构，都有强烈的自我生存和发展诉求，包括筹集更多的资金、赢得更高的知名度、招募更多的团队成员、让组织规模变得更大、降低工作的风险与成本等等。这是任何人、任何组织，甚至任何生命体以及生命体的族群，都天然拥有的生存本能。

　　当我们看到这些诉求时，不必对公益组织失望。只要公益组织把公益有效性当做组织生存发展的基础，不断发现受益人的需求，创新和迭代公益项目，提升服务的品质，这类组织发展就是有利的。相反，如果公益组织利用捐赠人与受益人的信息差，迎合捐赠人的心理偏好，而不管不顾公益行动的有效性，这类组织发展就是不利的。它看似响应捐赠人，实际上也是对捐赠人不负责任。

　　在公益行业中，那些经常用来衡量公益组织的指标，比如年度筹款额、全职工作人数、开展活动的次数，服务受益人的人数，组织管理能力的高低等等，这些都不是公益的效果。它们都是公益的投入、活动和产出，本身并不能说明公益的效果。如果公益没有效果，筹款越多，团队规模越大，服务人数越多，开展活动越多，管理得仔细，越是浪费，越是无用功。

　　受益人是公益价值链的目的。在社会系统之中，受益人经常处在社会、经济、地理的边缘地位，是社会之中相对弱势的群体。但是，这绝不意味着，受益人是公益服务的被动接受方，是捐赠人和公益组织的加工对象。

　　受益人是自我改变的主体，捐赠人、资助机构、执行机构都是协助者。在绝大多数情况下，只有受益人自己正视问题，自己希望改变，自己愿意为改变付出努力，受益人才有改变的希望，外部组织的公益行动才会有效果。如果公益行动，只有捐赠人想做，公益组织想做，找不到愿意改变的受益人，没有激发和调动受益人的意愿和行动，那么公益就很难有效果，有效果也很难持续。

　　受益人自己才是改变的内因，捐赠人和公益机构是改变的外因，外因只有通过内因才能起作用。

　　在很多公益行动之中，受益人的主体性被忽视了，被剥夺了。受益人不参与公益项目的设计，执行阶段不听取受益人的反馈，在项目结项时不了解受益人的效果。受益人从改变的主体变成了改变的客体。

　　如果缺乏受益人参与，都是由外部的捐赠人、资助机构和执行机构自上而下的规划和设计，这样的公益行动经常对不准受益人的需求，经常不符合当地的实际情况，甚至很多公益项目，就不是为了受益人而设计的，而是为了捐赠人或公益组织的利益设计的，在这样的状况下，公益行动有没有效就可想而知了。

　　说公益要以受益人为本，把受益人的利益放在第一位，要尊重受益人的主体性，并不是说，受益人总是对的，一切都要听受益人的。因为受益人想要的，也并一定是自己实际真正需要的。我们每一个人，都不一定能清晰地界定和表达自己的需求。受益人需要和专业人士互动对话，甚至经由专业人士的诊断，才能找准问题和问题的的原因，找对解决问题的办法。

　　当然，是不是真需求，是不是真问题，并不是专业人士就说了算，最终还是要回到受益人那里。要不要改变，如何改变，改变成什么样，最终还是要受益人决定和判断。

　　取舍和平衡公益链条中不同相关方的利益关系，不是一件容易的事情。很多公益组织在这个问题上模棱两可、首鼠两端，导致组织内的价值观分裂。很多公益组织做出了错误的选择，导致公益组织迷失了自我，丧失了组织的初心和持续发展的精神动力。

　　把谁的利益放在第一位？公益组织应该把这个问题当作组织价值观最重要的问题来讨论。建议不要轻易地回答这个问题，而是组织全员，包括理事会和工作团队，认真地讨论：我们为什么做公益？我们当初为什么发起这个组织？我们遇到过哪些利益不协调的事情？我们是怎么选择的？我们应该怎么选择？如果选择导致了对组织自身不利，我们该怎么办？通过对这些问题的讨论，我们来逐渐澄清自己以及组织的价值观。

　　公益行动的发生，通常来自对受益人的困境的恻隐之心。公益组织希望通过一系列公益行动，帮助受益人克服当前的问题，实现正向的改变。

　　问题是公益的起点。只是很多时候，我们对问题的界定是笼统、模糊的，对问题的分析不够深入，因此常常问题找得不准，或者低估了问题的复杂性，此时贸然行动，结果常常事与愿违。

　　问题可以分为三个层次，在公益组织制定战略和设计项目的时候，我们也建议按照三个层次的先后顺序，逐层深入分析。按照顺序有利于我们抽丝剥茧、由表入深地界定和分析问题。

　　一种是受益人已经感知到的需求、困难和挑战。比如儿童想上学而不能上学，残障人士想就业而未能就业，贫困人口想致富却深陷贫困泥沼，重症患儿想看病但是费用极高等等。

　　一种是受益人尚未感知但是专业人士经过测量、诊断揭示出来的问题。比如儿童身体与智力发育迟缓、青少年的抑郁倾向、老人有患认知症的风险、气候变化等等。

　　不管是哪类问题，公益行动针对的问题必须是受益人在真实生活中的真实问题，而不是公益人抽象建构出来的问题。我们建议问题分析从问题的症状开始，就是希望公益人换位思考，放下自己的愿望、理论、经验、模式，从具体的人的具体问题入手。任何社会问题、任何宏观问题，都必然在具体的人身上有反映。如果我们瞄准具体的人的具体问题，也容易让公益行动变得具体而实在。

　　当我们看到了问题的症状，开始分析问题的原因的时候，我们很快就会注意到个人层面的原因。受益人所面临的的问题，肯定会有受益人本身的一些原因。个人层面的原因，常常是产生问题的直接原因。

　　没意愿：受益人没意识到问题的存在，或者意识到问题的存在但是没有改变的意愿。比如老人不愿意承认自己有患认知症的风险；酗酒者、吸烟者否认酗酒吸烟有害，拒绝戒烟、戒酒；养育人没能发现白白胖胖的孩子可能缺乏微量元素等等。

　　缺知识：受益人意识到了问题，也想有所改变，但是缺少相应的信息、知识和方法，或者信息过多过杂，很难分辨信息的真伪好坏。比如自闭症儿童的父母不掌握关于自闭症诊断和识别的正确知识，养育人想促进儿童的身体和智力发育但是不知道具体方法；农民想通过养殖致富，但是缺乏关于家畜生长和疾病的相关知识等。

　　缺能力：有时候受益人有意愿，也有知识，但是却缺乏能力。能力是指经过长期实践习得的解决问题的能力。比如父母正面管教孩子、农户产业致富、教师使用新的教学方法、乡村医生做常见病的诊疗和公共卫生管理，就不仅需要信息和知识，而且需要在实践和反馈中提升能力。

　　缺坚持：在某些情况下，受益人是有能力的，也能有所行动，但是却不能坚持。而有些问题的改善，需要长期持之以恒的行动才能有较好效果。比如阅读、运动、儿童早期发展、老人慢性病的预防和管理等等，就不仅需要物资、知识、能力，也需要能够坚持下去的机制和环境。

　　如果我们进一步分析问题，很可能会有进一步的发现。在不少情况下，不是受益人不愿做、不会做，而是社会环境不鼓励做、不允许做。

　　如果是一个人遇到问题，那也许是个人的原因，而如果是大量的人都遇到同样的问题球王会app，那就不仅是个人层面的原因了。公益组织关注的问题，大多数都是大规模人群所面临的问题，即使如罕见病、自病症等这类通常认为少见的问题，影响人群的规模也常常是千万级别的。

　　分析大规模人群所面临的共性问题，我们就需要注意到社会层面的原因，它们常常是产生问题的根本原因。

　　政策制度：指的是法律政策制度制定和落实过程中造成的障碍。比如，流动人口随迁子女进入城市公立学校的政策门槛很高；老师想上好音乐美术课，但是升学考试却不关心音乐美术；很多人热心社会公益事业，但是社会组织登记注册困难等等。

　　权力结构：是指与该问题相关的主体之间的力量对比，以及他们彼此之间的关系。相关方有不同的背景、思维和利益诉求，政策制度常常就是相关方协商和博弈的结果。他们的权力不同，为自己争取优势的能力也不一样。权力不仅来自于政治地位，也来自于财富、知识、社会关系、道德、行动的决心和勇气等等因素。而一般都是权力相对较弱的一方。

　　社会认知：是指社会上大多数人持有的观念，什么是正常的、什么是可取的、什么是优先的。社会上流行的对流动人口、残障人士、女性、老人、同性恋的态度，会影响强势群体和的行为，也会影响明文的政策制度。大多数人头脑中的观念改变，虽然困难且漫长，却一直是社会改变背后的一条暗线，虽然不容易看见，但是却力量巨大。

　　社会环境构成了个人能力的约束边界，它影响个人能力的释放和发挥。也许少数人可以突破社会环境的约束，但是如果期待大多人突破环境的限制就太强人所难了。

　　当界定和分析完问题及其原因，对问题建立系统的认知之后，公益组织需要决定自己在问题的哪些层次上采取行动。

　　援助型公益：和问题的症状相对应，主要体现为送钱、给物、短期的志愿服务、技术服务等等。这类公益体现了人道主义关怀，能够帮助受益人缓解困难、减轻痛苦、渡过难关。但是这类公益通常只能缓解问题的症状，解决一时的问题，当捐助人离开或者随着时间的流逝，问题会卷土重来。

　　赋能型公益：主要和问题的个人原因相对应，主要体现为提升受益人的改变意愿，传授恰当的信息和知识，培养受益人的能力，给受益人长期的陪伴等等。这类公益希望能够增强受益人应对问题的能力，从而使独立自主发展成为一种可能。但是，毕竟直接赋能的对象人数有限，这类公益常常只能帮助少部分人持久改善境遇。

　　系统变革型公益：和问题的社会原因相对应，尤其体现在改变和问题相关的政策制度，权力结构以及社会公众的态度和观念，也就是公益界常说的政策倡导和公众倡导。一旦社会环境发生变化，受其影响的绝大多数人都会有所受益。这类公益由于触及到社会系统的结构性问题，因此常被称为系统性变革。

　　必须说明的是，并不是说问题干预的层次越深越好，也不是说系统变革型公益就比援助型公益更加高级和值得赞赏。勿以善小而不为，只要是能帮助受益人有所改变，不论大小、深浅、持久性如何都是值得鼓励的。

　　显而易见，越是往问题的深层次走，需要投入的资源就越多，需要合作和动员的相关方就越多，干预的周期越长，效果越具有不可控性。每一家公益组织，都应根据自身的条件，选择自己适合的公益形态。

　　对于那些有决心、有能力、有耐心的公益组织，针对问题的深层次原因，推动社会问题的系统性、规模化和可持续解决，是非常值得赞赏的方向。我们也期待系统变革型公益的涌现。

　　公益组织经常收到关于成果问题的挑战：你给受益人、给社会带来了什么改变？这个问题就像一把利剑，悬在所有公益组织的头顶，随时都可能降落下来。然而，遗憾的是，绝大多数公益组织都未能为这个问题做出恰当的回应。

　　常见的回应方式有这么几种。一、我们服务了多少人、多少次、多少时间；二、公益行动的效果很难衡量、无法衡量甚至不需要衡量；三、公益行动见效要很长时间，现在还没到时候；四、借助第三方评估机构来说明项目的成果。这四种方式，显然都不是恰当的回应办法。

　　我们必须回到事物的根本，也就是要在组织内建立一种成果导向的工作机制和文化。

　　第一个问题，我们必须弄清楚，成果是什么意思。而为了弄明白这个问题，先弄清楚成果不是什么，会更加有所助益。

　　成果不是筹到多少钱。筹款金额是公益组织非常在意的结果，毕竟它事关组织的生死存亡。但是筹款并不是成果，而是投入。筹款越多，只能说明投入越大。筹款代表的是捐赠人委托给公益组织的责任，并不是公益组织的社会贡献。筹到款，只是公益行动的开始，不是公益行动的结果。

　　成果不是做了多少事。对做事过程的检查，是政府购买社会服务非常看重的内容。开展了多少次活动，服务了多少人，有没有资料可以证实，它只是查实你有没有努力，但是付出努力并不代表产生成果。每一份成果都需要付出努力，但是并不是每一份努力都能带来成果。

　　成果也不是出多少案例、课件、手册、教材、报告，这些是知识型组织特别重视的内容。但是这些只是产出，也不是成果。知识产出被束之高阁，是常有之事。知识只有被阅读、被理解、被应用才能产生成果。

　　以投入、活动、产出为导向，非常值得警惕，因为它们有时会有害于成果导向的原则。比如有些项目内容，不利于产生效果，但却有利于筹款；有些项目活动，已经明知不能产生成果，但因为是项目计划的约定，只能照常实施；有的机构，希望用研究报告和文字上的产出，带来品牌和知名度上的影响力，而忽视了给受益人产生成果。

　　当然，并不是说投入、活动、产出不重要，没有它们不可能产生成果，这里重点强调的是以什么为导向的问题。

　　成果是什么？成果是受益人的问题得以缓解和解决，是受益人的状态的变化，包括经济、能力、政策环境、社会联结、社会观念环境的变化等等。

　　从这个定义上看，成果不是公益组织做了什么，也不是公益组织和捐赠人有什么收获。虽然这样都很重要，但是更重要的是，受益人有什么改变。

　　每一家组织都应该定义自己的目标受益人是谁，了解他们的需求，分析他们面临的问题，然后制定出有意义的成果目标。每一家组织都应该界定，自己希望在多大的范围内，产生何种成果变化。

　　成果不是一个固定的状态，而且一连串相互关联的状态变化。以改善老人的饮食方式为例，成果就可能包括以下几层：

　　老人坚持健康的饮食方式并成为习惯，是项目的最终目标。每一家机构都希望实现最终目标。但是要实现最终目标，就必须跨过前面一层层的变化。凡是有过真实公益行动的人都能理解，要跨过任何一个层次的变化，都不是一件容易的事。

　　我们每一家组织的资源、能力都是有限的，我们所有的努力都只能在有限范围内实现有限的目标。因此我们必须做出决定，我们的成果目标要界定在什么层次上。

　　我们必须在成果的广度和深度两个方面做出平衡与取舍。我们也不必为没有直达最终层次的成果而感到难过，因为前面每一个层次的变化，都可能有助于最终目标的实现，都在一定概率地帮助一部人实现最终成果。我们知道要用最终目标来衡量项目的最终成败，但是却也只能一步步来。

　　清晰地界定和表达自己的成果目标，是一件重要的事情。如果你不能界定清楚，别人就会用他的目标来衡量你。捐赠人、合作方、受益人，各有不同的衡量尺度，这些衡量尺度并不一定都适合你。当我们清晰地表达出自己的成果目标时，也就给了各方一个判断你的价值的锚点。请用我的目标来衡量我，只要这个目标对于受益人来说是有意义的。

　　清晰的界定自己的成果目标，也是一件困难的事情。目标不是天然存在于那里。界定目标，有时比制定行动策略还要复杂得多。制定目标的过程，经常需要与行动过程相结合，人们也许只能在行动中才能找到自己的目标，调试自己的目标，直到我们自己内心产生线. 如何实现目标成果？

　　很多人已经了解投入、活动、产出、成果、影响等这些概念，但是经常用错方向。不少公益组织，是先想好自己打算做什么活动，然后为之筹款，至于这些活动能达到什么成果，就听之任之，不追求清晰化、具体化。

　　我们首先根据受益人的需求和问题，界定我们希望实现的长远目标是什么；然后再界定，为了实现长远目标，我们需要事先实现哪些近期目标；然后再界定，为了实现近期目标，我们需要哪些产出，需要开展哪些活动，进而也要界定我们需要多少产出和活动，多少量才是足够的；然后再界定，为了开展这些活动，需要投入多少资金、多少人、需要什么技能、需要多长时间等等。

　　这个倒序的过程，实际上就是在思考，我们如何实现成果目标，我们做些什么才能实现成果目标。这就是以成果为导向，规划和组织活动和投入的过程。

　　除了这个思考和规划的过程之外，成果导向也要求我们对组织的管理机制和组织文化做一些调整。

　　首先，它要求组织进行战略聚焦。因为一旦我们期待产生显著的成果，将资源分散到过多的业务线上，就是一种十分不利的安排。一家公益组织，十几个人，开展三四项不同方向的业务，这是公益组织的常态，却不利于产生效果的。

　　其次，它要求我们的工作具有某种灵活性，而不是死守着原来的计划。当我们发现效果不佳时，我们就必须调整工作计划。我们需要和捐赠人、资助方沟通，征得他们的同意，以便采取更加有利于受益人的方式来工作。

　　然后，它还要求我们面对失败。只要制定了成果目标，最终结果就有可能未能达成目标。我们不能笼统地说，所有的公益行动都有好处，因此所有的公益行动都是有益的。这是拒绝承认失败的典型表现。拒绝失败，拒绝总结和分享失败中学到的经验，只会让公益更加糟糕。

　　最后，它还要求我们变成学习型组织。因为我们很快就会发现，资源投入、活动产出，与成果之间并不直接相关。有些活动需要的资源很多，但是产生的效果却比较小，今天有效的方案，明天可能就会失效，这些都是组织的常态。我们不能说哪一个项目是有效的，也不能认定哪一种方式是有效的，实现成果没有一劳永逸，只有不断地学习和创新。

　　我们追求的成果是什么？我们如何实现成果目标？界定和思考这两个问题，并不容易，但是却是公益追求有效性的必经之路。只有我们对这两个问题有了一定的答案，我们才能回应那个成果之问：你给受益人、给社会带来了什么改变？

　　变革理论只是一种假设，必须在实践中接受检验。如果变革理论与事实不吻合，不管你投入多少资源、技术多么专业、工作多么努力，都无济于事。当然，大部分时候，变革理论与事实之间的关系，是一部分吻合、一部分不吻合，因此公益行动经常是在某些方面有一点效果，在某另一些方面又没那么有效果。公益组织如果想提升效果，就需要不断检验实际状况，并以此来改进自己的变革理论。

　　检验就是收集实际成果的信息，与变革理论进行对照的过程。根据操作的成本和技术难度，检验工作可以分为三类，它们具备不同程度的检验等级。

　　收集反馈，就是收集服务对象以及其它相关方的评价和建议。任何公益行动，都预设给服务对象带来一定价值。服务对象参加公益项目，他们也都预期会收获一定的价值。服务对象收获了什么价值，他们对价值是否满意，我们只有问他们才能知道。

　　收集反馈的方式并不复杂，可以通过问卷、访谈，以及项目进行中和结束后的快速交流来完成。收集的问题也大致可以包括：

　　但是，收集反馈只是成果检验的第一层。如果服务对象不满意，不来参加，公益行动肯定不会产生效果。但是服务对象满意，反馈收获了某些价值，并不能直接说明公益的成果。最主要原因，公益大多数是免费的，甚至相当一部分赠送资金和物资，没有对价的成本，服务对象比较容易满意，也比较容易夸赞价值。另外，服务对象反映的价值与他们经历的变化，虽然有紧密联系，但是并不直接画等号。在不少时候，服务对象觉得有价值，但是却并没有任何变化。

　　收集反馈虽然只是检验等级的第一层，但却是公益组织与服务对象展开对话的重要一步，因此仍然建议所有公益组织考虑建立收集反馈的机制。

　　成果检测，则是根据变革理论，尤其是根据变革理论中的近期目标，设计3-5项关键的衡量指标，定期收集指标信息，以此来分析和判断近期目标是否达到。

　　成果监测收集的是成果信息，是服务对象的变化，而不是产出信息，比如送了多少书、开了多少图书角、开发了什么课件、培训了多少人等等，虽然成果监测的还都是近期变化，但它的侧重点仍然是成果。

　　成果监测是一种内部行为，是工作人员在工作流程中收集信息，而不是委托外部第三方来收集信息。近期成果信息因为经常伴随着工作过程而产生，因此也最适合内部人员来收集。

　　如果公益组织，在内部形成了一定机制，可以定期收集和积累相关信息，就能够较为有力的说明自己的工作成果。当然，收集成果信息的难度，比收集产出信息、收集反馈要大一些，因此要求公益组织具备较强的成果意识和管理能力。

　　成果监测，列在验证等级的第二级，“显示有效”，也就是说，有一定的迹象显示公益很可能有效，但是证据还不够确凿。成果监测在成果检验方面，有两个比较显著的问题。

　　其一，它监测的是近期目标，近期目标的实现有利于长期目标的实现，但是近期目标实现了，长期目标未必实现。比如学生读书多了并不意味着读写能力增强；学员有所触动、回去开展内训，也并不意味着组织能力的提升。

　　其二，监测经常没有基线、末线对比，没有对照组的对比，因此不能有力地说明，成果变化都是由公益行动带来的。因为，还有很多其它因素，比如服务对象的自然成长、外部环境的变化、其他组织的行动等等，也在对服务对象产生影响。

　　但是，虽然在逻辑检验上并不完美，但是成效监测，已经比产出监测、收集反馈更往前走了一步。我们建议那些成立有一定年头，有较为稳定的产品，有一定资源的组织，开展成果监测。

　　影响评估是评估给受益人带来的“净成果”，也就是扣除掉其它因素影响之后，归因于该公益行动本身的变化。一般来说，影响评估主要测量中长期成果，比如儿童的读写能力是否提高，儿童的心理健康是否改善，老人的身体健康有无改善等等。

　　影响评估需要使用一些扣除干扰因素的研究设计，也需要借助一些专业的测量工具和测量方法，这里不做专门论述。影响评估基本上都是由专门的评估机构来设计和执行。

　　影响评估的能力，公益组织并不需要具备，它并不需要常年进行。我们只需要知道，在什么时候需要影响评估，然后准备相关的资源，寻找有能力的专家即可。

　　由于影响评估设计的严谨性，其评估结论一般都具有较高的验证效力。经过影响评估之后，我们基本上就可以自信地说，我们给服务对象带来的效果是什么，效果有多大了。

　　值得说明的是，影响评估的成本比较高，因此并不是所有公益项目都要开展。经过多年的发展，我国已经出现一批公益项目，其干预模式已经成熟稳定，年度支出额超过千万，服务人数也经常是数千数万，而且还在持续开展和扩张之中。这类项目花费巨大、影响人数众多，就很值得开展影响评估，以严谨判断项目到底有没有效。

　　看上去，好像影响评估最专业、可信程度最高，因此最值得推崇。但其实，这三类反馈机制，都能给我们提供一些事实信息，帮助我们修正变革理论以及和执行过程。而收集反馈、成果监测由于是根植于组织内部的检验机制，能够更加及时的获取事实信息，对于公益改进作用很大。影响评估是公益模式有效性的最高验证，但收集反馈、成果监测则是组织能力的体现。

　　实际上，如果看过大量的公益组织，我们就会注意到，这三种检验机制都非常缺乏。通常可见的公开信息，都是投入、活动和产出的信息，关于满意度和成果监测的信息还非常少。这说明，即使只做到反馈机制的第一层、第二层，仍然是非常值得鼓励的创新尝试。

　　幸运的是，这三种类型的反馈机制，在中国都已经出现了较为成熟的案例，有人已经开始做而且做得不错。我们也期待，随着公益组织的能力增强，能看到越来越多的实践案例。

　　检验的目的不是证明自己有效果，证明自己有多正确、多厉害，而是为了改进变革理论。如前所述，我们不是先有一套完美的变革理论，然后再付诸严格的实施，不是先对服务对象、需求都有了透彻的理解，对目标和路径有了清晰的界定之后再行动。而是，我们在行动中思考变革理论，在这个过程中发现服务对象、问题、目标和成功指标。这是一个逐渐探索、累积和更新认知的过程。

　　我们建议公益组织至少以半年度为周期，半年正好和理事会会议频率相吻合，复盘自己的变革理论：

　　说起有效公益，人们常有一种误解，认为那是项目的事，因此经常选派项目人员参加项目设计、监测、评估等方面的培训，但是项目人员回到组织，却发现学到的方法无法应用，因为它与组织现有的管理机制和文化产生有冲突。

　　有效公益绝不仅仅是项目设计、执行、监测、评估的方法和工具，甚至有效公益就不仅是方法和工具，而是一套价值取向、原则和文化。有效公益的核心原则包括受益人优先、从问题出发、以成果为导向、检验与改进。有效公益作为一种文化，应该弥散在组织的各个角落，在组织的业务发展、资源拓展、管理机制等方方面面都应有所落实，并通过组织的理事会、工作团队，由内而外地扩散到更多相关方那里去。

　　公益组织的业务规划可以分为组织战略、项目集合（或项目板块）、单体项目三层。有效公益在项目集合、单体项目层面的应用，不难理解。在组织战略层面的应用，则更为根本。组织战略的核心内容包括问题、愿景、使命、价值观四个方面。问题是指，组织重点关注什么社会问题；愿景是指，组织希望参与推动什么长远的社会变化；使命是指，组织通过什么方法、为什么人创造什么价值；价值观的重要内容之一，正是要求组织明确，在各利益相关方当中优先考虑谁的利益，在利益相关方的不同诉求之中优先照顾哪些诉求。

　　从上述定义当中，我们不难看出，组织战略的核心内容都和有效公益的原则有关。有效公益指导思想下的组织战略，不是教你怎么筹到更多的资金，不是教你怎么战胜对手，不是教你如何获得更多的名望和声誉，而是帮助组织更好的界定自己为谁服务、解决什么问题、实现什么改变。

　　大家可能会说，在项目层面，我们经常都说不清楚我们为谁解决什么问题、带来什么改变，组织比项目复杂得多，又怎么能够说清楚呢？实际上，有很多公益组织的负责人，经过审慎的思考和多年的实践，已经能够清晰地表达组织的问题、愿景、使命、价值观。

　　战略层面能否践行有效公益，是项目层面能否践行的基础。如果组织的整体战略，都不是围绕受益人的需求和问题，都不指向社会改变，我们又怎能指望其中的某个项目可以做到呢？组织中的项目，从来都不是独立的存在，其目的就是自身或者和其它项目一起，共同实现组织的战略目标。如果组织的战略目标都不清晰，又怎能指望项目的目标清晰呢？

　　公益组织需要的资源也可以分为三类。一、资金，组织如何获得持续的资金，以支撑组织的生存和发展；二、人才与能力，组织需要寻找什么样的人才，提升什么方面的能力；3. 外部合作关系，组织需要和谁达成什么形式的合作。资金是有意志的。每一个捐赠方，都带着他的目标和价值观。公益组织应该明了，有些资金的意志和组织的战略可能是不匹配的。公益组织应该清楚的知道，有些资金能够激励团队去关心受益人，去实现成果目标，能够支撑组织不断提升能力，而有些资金则会侵蚀组织的目标，压榨组织的能力，甚至会伤害组织的文化。资金不是数量越多越好，也不是来源越多样越好，公益组织应该设计自己的收入结构，以匹配组织的业务，支撑组织提升创造公益价值的能力。

　　不同的公益组织，需要人员具备的能力各不相同，但是有一种能力是通用的，那就是贴近和理解受益人，洞察和分析受益人的需求/问题，根据对组织或项目目标设计、执行和调整项目活动的能力。这是每一家公益组织都需要具备的能力，也是一种可以迁徙的能力，即使工作人员将来离开公益领域，到其它领域去工作，具备这种能力仍是一种馈赠。

　　每一家组织都需要合作伙伴，当我们说给受益人带来改变的时候，并不是说要通过公益组织一己之力来实现。这样来理解公益组织的工作方式，会带来战略上的局限。公益组织的资源少、人员少，因此经常需要思考一个问题，为了实现我们期待的社会改变，谁必须参与，我们必须与谁合作，必须去影响谁？

　　一项资源是不是资源，有多大的价值，不是由资源本身来界定的，而是由需求和目标来界定。资源拓展和有效公益也密不可分。

　　在公益组织的管理机制当中，有这么几项比较常见且重要，包括理事会与高管团队的治理机制；战略和年度工作的计划与评估机制；人员的招聘、培养和考核机制；项目立项、管理、评估机制；资源发展与面向捐赠人的工作进展与成效报告机制；以价值观为抓手的组织文化机制等等。大家通过这些名称就可以看到，众多机制都涉及到规划、设计工作，这些都需要围绕受益人、受益人的需求、成果目标而展开；众多机制都有评估与考核工作，因此都包含着对成果的衡量和报告。因此，我们可以说，有效公益的原则会渗透到组织的众多管理机制之中，我们不能说，有效公益是组织管理机制中的唯一元素，但可以说是不可或缺的因素。

　　有效公益作为组织文化，渗透到组织的各项事务之中，因此也需要得到各个重要相关方的认同。

　　包括机构发起人、执行负责人在内的理事会，他们以个人或者整体的形式决定了组织的动机，组织想要什么样的战略，以及对执行负责人和工作团队的考核标准。这些内容，是组织最重要的指挥棒。如果理事会的公益动机出现问题，有效公益就没有落实的可能。有了良好的动机还不足够，他们能否采用成果导向的战略管理和项目管理，能否让自己的公益行动接受事实的验证，接受无效和失败的可能性，这些都关系到美好的愿望能否转化为实际的效果。

　　理事会经常只是决定大致的原则和方向，包括执行负责人、高管团队、项目人员以及职能部门在内的工作团队，则关系到能否把工作落到实处。比如说，理事会要求组织应该界定和分析受益人的需求，工作团队则需要真的能够对需求和问题有所洞察；理事会要求工作团队取得成果，秘书处则要具备监测、评估以及报告成果的能力。这些能力都不是简单容易获得的，常常需要组织在相当长一段时间内，一步一个脚印，逐步提高。有时，理事会还需要帮助工作团队。一种帮助的形式是，理事会定标准、提要求，标准清晰，要求严格，有助于工作团队明确努力目标，另一种帮助形式，理事还可以以个人或者工作委员会的形式，给工作团队提供一些辅导，甚至参与组织战略或重大项目的设计，以帮助工作团队的成长。

　　公益项目涉及的利益相关方，包括捐赠人、实施方、受益人等群体，大家各有各的目标，各有各的诉求。公益机构的一项重要工作，就是通过多种形式，缕清项目的价值导向，缕清项目的目标，促进多方的共识。在公益的链条中，受益人经常是弱势的一方，他们在项目设计和执行过程中很少能发出自己的声音，公益组织就更加需要明以受益人为中心、从问题出发、以成果导向、持续的检验和改进的原则和文化，如此才能各种不同的诉求和目的之中，站在受益人的角度来思考问题。实际上，在任何公益行动中，唯一能够公开表达的，能够统一各方意见的，就只有有效公益的原则和立场。有效公益是一种文化，它和组织中的所有人、所有事情有关，践行有效公益需要各方的共同努力。有效公益是一件充满挑战的工作，但也是一项充满意义的工作。公益要帮助受益人解决真实的问题，带来正向的改变，这是公益的价值所在。为之付出努力是必须的，也是值得的。我们期待越来越多的人，不仅是职业公益人，也包括捐赠人、受益人在内，能够越来越认识到有效公益的必要性，使之成为公益行业一种的共同的文化。球王会app球王会app球王会app